Внимание Гроува к организационным вопросам, пожалуй, более всего отличало Intel от конкурентов. В то время как другие компании рассматривали процедуру набора персонала как рутинную работу, состоящую в том, чтобы найти толковых людей и вдохновить их, Гроув видел в этом еще один производственный процесс. В начале его располагались претенденты в университетских городках, в конце — молодые выпускники колледжа, принявшие предложение работать в Intel. В книге "High-Output Management" Гроув приводит также "показатель линейности" — диаграмму, демонстрирующую, как компания может прогнозировать в течение учебного года, сможет ли она выполнить к его концу свой план по найму.

Процесс начинался с того, что все в Intel дружно связывались со своими старыми знакомыми и преподавателями по колледжу и просили назвать самых лучших, выдающихся студентов. Затем специальные представители компании выезжали в университетские городки, чтобы провести предварительный отбор. Приглашение на собеседование в Санта-Клару было, по мнению Гроува, "пограничным шагом" в этом процессе, как опускание яиц в кипяток на фабрике по производству завтраков, описанной в его книге. Покупка кому-либо билета на самолет была дорогим удовольствием, поэтому необходимо было тщательно отобрать приглашаемых, чтобы процент потенциально принятых на работу после собеседования на месте оказался максимально высоким. Уже в Intel кандидата снова тщательно проверяли несколько человек. К собеседованиям относились так серьезно, что иногда поступало распоряжение выделить целиком один или два дня в неделю, чтобы никакие совещания не могли помешать процессу найма на работу. Во время собеседования со специалистом по компьютерам из Университета Северо-Запада Джоном Уортоном вошла секретарь и сообщила, что Боб Нойс просит к телефону интервьюера. Тот ответил, что не может переговорить с председателем совета директоров. "У меня кандидат", — объяснил он. В Intel это было уважительной причиной для отказа практически от чего угодно.

Иногда Intel шла еще дальше, чтобы взять на работу нужных ей людей. Однажды Роджер Нордби, возглавлявший кадровый отдел компании, сказал Энди Гроуву, что один из новых выпускников, которого он надеялся взять на работу, получил предложения еще от десятка фирм и вряд ли выберет Intel.

— Знаешь, — сказал Гроув, — если этот парень такая звезда, напиши ему письмо от моего имени и объясни, почему он должен приехать, а я его подпишу.

Через три дня письмо было отослано, и молодой выпускник, пораженный тем, что получил письмо от человека, чье фото только что видел на обложке делового журнала, позвонил и сообщил, что если компания так заинтересована в нем, то Intel — именно то место, где он хотел бы работать.

Еще одно следствие постоянных требований Гроува к повышению организованности можно было заметить в усилиях компании на рынке микропроцессоров. Вопрос состоял в том, что микропроцессоры коренным образом отличаются от остальных продуктов, которые выпускала на рынок полупроводниковая индустрия. Для других устройств достаточно было спецификации и краткой инструкции по установке, в то время как микропроцессоры были средством гораздо более широкого применения. Это означало, что одной только технической помощи инженерам, которые сталкивались с проблемами при использовании чипов, было недостаточно. Во-первых, надо было рассылать толстые справочники, спецификации, замечания по применению — такие объемы информации, что к концу десятилетия собственное издательство Intel имело оборот более 2 млн. дол. в год, хотя с покупателей брали только себестоимость подготовки материалов. Во-вторых, на семинарах, торговых выставках и непосредственно у потребителей Intel должна была показывать людям, что можно сделать с помощью микропроцессоров.

Для работы с каждым клиентом обычно назначались два сотрудника. Выездной инженер-специалист по сбыту имел соответствующий опыт в электротехнике, чтобы грамотно говорить об устройствах и их работе. Выездной прикладной инженер поочередно работал с клиентами двух инженеров по сбыту, обсуждая с ними то, что они пытаются сделать и как этого можно добиться. Иногда такая поддержка давала неординарный толчок творческой мысли: инженер Ник Николе провел все выходные в переговорах с клиентами из компании Magnavox, которые хотели использовать микропроцессор Intel для производства игр. Возвратившись, он занялся разработкой, получил на нее патент и помог Intel создать специальный игровой чип, продажа которого принесла несколько миллионов долларов дохода.

Однако инженерную поддержку Intel оказывала не всем клиентам без разбора. Кто-то из руководителей отдела микропроцессоров — Давидов, Джим Лолли или Джек Карстен — издал приказ о том, чтобы выездные инженеры не тратили свое драгоценное время, помогая клиентам, которые не собираются размещать большой заказ. Если техническая помощь не сулила заказа хотя бы на десять тысяч единиц в течение первого года, ее не стоило оказывать: надо просто послать им документы.

В офисе Гордона Мура висел яркий плакат с надписью: "Это организация, делающая прибыль. Так мы задумывали — и так оно есть". Чтобы этот лозунг дошел до каждого в Intel, целые подразделения собирались по вечерам в пятницу, чтобы прослушать лекцию о расчете предельных издержек или о том, как оценить перспективу продаж. Даже те, кто в соответствии со своей должностью не имел связи с внешним миром, должны были знать, что нет смысла тратить время на человека, который не уполномочен принять решение о покупке. Лектор объяснял, что рекомендуется открыто спросить, может ли тот, с кем вы разговариваете, сам подписать заказ. Если нет, попросите его привести менеджера, который имеет право это сделать.

Если потенциальный клиент был стратегически важен, подписание соглашения с ним становилось главным делом всей компании. Так было в случае, когда Ford Motor Company приняла решение использовать микропроцессоры в автомобильных двигателях. Имелись десятки вариантов применения микропроцессоров в автомобилях, но один был наиболее заманчивым: соединить чип с датчиком в выхлопной трубе, чтобы определять содержание кислорода. Если в выхлопах менее полпроцента кислорода, значит, топливо, скорее всего, сгорает не полностью, что приводит к выделению ядовитого оксида углерода и ухудшению показателя потребления. Кроме того, значит, вводимая смесь недостаточно обогащена, что плохо сказывается на работе машины. Чип мог бы каждую долю секунды принимать решение об открытии или закрытии карбюратора, чтобы регулировать поступление топлива.

Экономические аргументы в пользу "электронного впрыскивания топлива", были очевидны для Intel задолго до того, как его оценили автомобильные компании. Однако когда Intel узнала о заинтересованности Ford, те уже намеревались подписать соглашение с Mostek на покупку устройства из одного чипа на базе процессора, разработанного Fairchild. Когда эта новость дошла до Intel, Нойс тут же связался по телефону с кем-то из самого высшего руководства Ford и добился обещания отложить принятие окончательного решения на месяц с тем, чтобы Intel могла внести альтернативное предложение. Тем временем прикладным инженерам сообщили, что у них есть двадцать пять дней на подготовку разработки фордовской системы с использованием продукта Intel.

Работу поручили Джону Уортону, специалисту по компьютерам, чей интервьюер когда-то отказался прервать беседу с ним, чтобы поговорить по телефону с Бобом Нойсом. Уортон должен был адаптировать для Ford микроконтроллер Intel 8048, созданный на основе 4004-го, который содержал память и функции ввода/вывода на одном фрагменте кремния с центральным процессором. Работая днем и ночью в течение месяца, часто прерываясь для того, чтобы вместе с техническим персоналом Ford удостовериться, что он ищет ответы на правильные вопросы, Уортон наконец нашел решение задачи, которое можно было продемонстрировать клиенту.

Когда чип стали испытывать на месте, Уортон был шокирован тем, что инженеры Ford делали с его детищем. Сначала они моделировали суровые условия вблизи работающего двигателя с его постоянными вибрациями и высоким уровнем электрического "шума". Затем они принесли генератор искры и, используя распределительную катушку, создававшую искры, решили смоделировать, что произойдет, если натяжение кабеля ослабнет и он будет болтаться внутри, каждую сотую долю секунды ударяя двухдюймовыми болтами прямо по металлическому корпусу компьютера. Это привело к коррозии счетчика программы и внезапной остановке процесса электронного впрыскивания. Однако Уортон доработал устройство так, чтобы происходила постоянная проверка правильной работы процесса. В противном случае программа автоматически начинала работу сначала.

Так как руководство Ford с самого начала настаивало на том, что решение уже принято, это было дорогим удовольствием для Intel. А через несколько недель Уортон, сияя от гордости, сидел за ужином с группой руководителей Intel, отмечая продажу своего первого микроконтроллера компании Ford Motor. Никто не произнес этого вслух, но вывод был ясен: это результат кампании по повышению организованности.

Даже в этой атмосфере ужесточения дисциплины находилось место для случаев "диссидентства" среди новых сотрудников Intel. Одним из них был Тим Мэй, изучавший теорию относительности и астрофизику в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре.

Сразу же после окончания университета Мэй был принят на работу в отдел технологического развития компании и подчинялся профессору Станфордского университета Крэйгу Барретту, который работал в Intel во время своего свободного года. Барретт обнаружил в Мэе странную смесь дисциплинированности и хаоса. С одной стороны, он был крайне аккуратен и точен в своих лабораторных записях, с другой — совершенно не выполнял приказ Гроува о приходе на работу к 8.00 и был слишком несдержанным, чтобы просто расписаться и забыть об этом.

Однажды он написал поверх списка опоздавших: "Дерьмо!". Через несколько дней ему позвонил Гроув и раздраженно спросил с заметным венгерским акцентом: "Что значит дерьмо?". Нисколько не смутясь, Мэй ответил: это его оценка того, что опоздавших заставляют расписываться, не давая возможности для объяснений. Мэй имел талант к решению инженерных задач и работал так усердно, что даже не знал, какие фрукты растут в садах вокруг Санта-Клары. Однако, несмотря на преданность работе, Мэй не мог устоять перед искушением время от времени подразнить своих боссов, показывая, что считает работу над чипами шагом назад по сравнению с изучением черных дыр.

Как-то в конце 1976 года один из старших инженеров Intel заглянул в отсек Мэя и попросил помочь в решении проблемы, которая недавно возникла при производстве новых устройств с "зарядной связью" (CDD). Intel разрабатывала их для нескольких клиентов, в том числе Singer, DEC и Reticon. Новый CDD емкостью 16 Кбайт был только что выпущен, и испытатели Intel обнаружили в устройстве серию случайных ошибок в отдельных битах. Это открытие настораживало, и некоторые теоретики полупроводникового бизнеса начинали задумываться: а если процесс миниатюризации до атомных размеров натолкнется на чисто физические пределы?

"Знаешь, Тим, — сказал инженер, заглянувший к Мэю, — сегодня я был на совещании, и Гордон вспомнил об одном докладе, сделанном в 60-х годах одним парнем в RCA". Коллега Мэя объяснил, что в докладе был поставлен дерзкий вопрос: на каком этапе уменьшения размеров устройств космические лучи станут проблемой? "Я считаю, что это весьма странная идея, но Гордон думает, мы должны рассмотреть ее. Ты физик, может, и займешься этим?"

Мэй откопал текст доклада в скромной технической библиотеке компании. В ней было полно литературы о том, что может случиться с полупроводниковыми устройствами при взрыве рядом водородной бомбы или на орбите спутника Юпитера. Вскоре он пришел к выводу, что вопрос Мура был притянут за волосы. На Земле на уровне моря космические лучи вряд ли могли быть проблемой.