В недавно вышедшей книге Гроув говорит, что сделал паранойю орудием менеджмента. Это, по его словам, помогает компании замечать существенные изменения в бизнесе (он называет их 10-кратной силой, потому что они в десять раз мощнее обычно действующих сил) и быстро реагировать на них. Между тем сама Intel допускала промахи. Первой "10-кратной силой", с которой Intel столкнулась, был переход компьютерного производства от устаревших устройств памяти на сердечниках к более компактным, дешевым и быстродействующим интегральным схемам. Компания отреагировала блестяще: она уловила тенденцию, провела преобразования и благодаря своей дальновидности заняла достойное место в отрасли.

Впрочем, позднее 10-кратные силы распознавались компанией не так оперативно. Возьмем, к примеру, микропроцессор. Хотя именно Intel продала первый в мире микропроцессор, компания не сразу разглядела потенциал своего продукта и оценила его только тогда, когда два ее лучших инженера ушли к конкурентам. Годами компания рассматривала это устройство преимущественно как компонент промышленных приборов управления (но не компьютеров) и отклонила предложение группы своих научных сотрудников о создании первого в мире "настольного компьютера". Компания также отказалась от предложения изобретателя Гэри Килдэлла — от операционной системы, которая могла бы занять место MS-DOS компании Microsoft. И все же, несмотря на эти просчеты, Intel смогла занять господствующее положение в индустрии микропроцессоров, так что недальновидность в этих случаях принесла ей не так уж много вреда.

Этого не скажешь о третьем примере 10-кратной силы, с которым столкнулась Intel. В конце 70-х японские производители полупроводников начали серьезно угрожать позициям Intel в области микросхем памяти, всегда приносивших компании хорошие доходы. Ситуация осложнялась еще и тем, что кризис заставил японцев продавать свои товары в Америке по демпинговым ценам: не просто ниже цен на внутреннем рынке, но даже дешевле себестоимости. Главной же проблемой, которую Мур и Гроув слишком долго отказывались замечать, было то, что японские компании по сравнению с Intel уделяли больше внимания качеству своих изделий и усовершенствованию процесса производства.

В результате Intel стала терять позиции в области микросхем памяти, которые она изобрела, а к середине 80-х нежелание компании искать новые подходы стало угрожать самому ее существованию. Решение пришло только тогда, когда Энди Гроув и Гордон Мур спросили себя, что бы они сделали, будучи новой командой управляющих, нанятых для устранения недостатков. Intel отошла от микросхем памяти, жестко урезала работу над ними и сфокусировала основные силы на микропроцессорах. Это решение, широко обсуждавшееся и на занятиях в бизнес-школах, и в журнальных статьях, считается одним из лучших в истории компании. Однако похвалам сопутствовал вопрос, не могла ли Intel решить проблему раньше и с меньшими затратами. Возможно, Intel была бы сегодня вдвое крупнее и прибыльнее, если бы Гроув отреагировал на 10-кратную силу со стороны японцев быстрее?

В 1997 году Гроув назвал в качестве 10-кратной силы, воздействующей на Intel, как и на всю компьютерную индустрию, сеть Интернет. До сих пор лишь немногие коренные изменения в деятельности компании казались необходимыми. По сравнению с Microsoft, которая внесла обширные изменения в свои программные продукты и операционные системы, исходя из нового подхода к работе, предполагающего, что почти вся информация — от ежедневных списков дел до отчетов — публикуется и передается по компьютерным сетям, реакция Intel менее заметна. Компания внесла дополнение к набору инструкций своих процессоров, именуемое ММХ, что позволило компьютеру более эффективно обрабатывать звуки и изображения. Ею сделан ряд перспективных капиталовложений в наиболее интересные идеи, связанные с Интернетом. Она подтолкнула компьютерную индустрию к созданию более дешевых и простых в подключении и обслуживании персональных компьютеров.

Однако совершенно иное положение у Intel в сетевом мире, где отдельные пользователи имеют меньшие по мощности компьютеры и меньше объемных программных пакетов на рабочих столах, рассчитывая на более компактные, простые и быстродействующие программы, которые можно загрузить при необходимости из Интернета. В данном случае установка обширной программной базы, совместимой со стандартами Intel, гораздо менее удобна. До сих пор компания выходила из положения за счет того, что делала чуть больше, чем показывала, что, в общем, оправданно, если принять во внимание недостатки и дефекты, и вылила ушат холодной воды на сетевой компьютер (Network Computer), чересчур превозносимый, в частности, Ларри Эллисоном из Oracle. Невольно напрашивается вопрос: не станет ли момент сладчайшего триумфа Intel (как в случае с IBM, когда ее большие ЭВМ, казалось, обеспечили себе господство в компьютерном бизнесе) началом ее падения?

Intel готова противостоять грядущим трудностям. У нее сильная команда менеджеров, практически полностью подготовленная внутри компании. Благодаря своей корпоративной культуре она может ставить цели, оперативно связывать их с рабочими мощностями и прилагать необходимые усилия для их достижения. Ее система компенсаций предусматривает не только вознаграждение за упорную работу и лояльность. Льготами на приобретение акций, приносящими миллионные доходы, но и регулярные проверки и программы корректировочных действий, выявляющие низкое качество работы. Для сотрудников Intel это очень эффективный стимул к наивысшей самоотдаче. А отсутствие иерархии позволяет компании быстрее реагировать на изменения и принимать рациональные решения.

Конечно, у Intel, созданной Энди Гроувом, есть и слабые стороны. С самого основания компания страдала избытком самоуверенности. Часто она относилась к потребителям с высокомерием и так же, как многие другие компании, демонстрировала синдром "Изобретено не здесь". Еще больше беспокоит то, что компания все с большим трудом принимает в ряды руководства пришельцев со стороны. Менеджеры, приходящие в Intel, как и пересаженные органы, чаще отторгаются, чем приживаются.

Скорее всего, эти недостатки снова привлекут внимание, когда Энди Гроув уйдет со сцены. Многие сотрудники просто не представляют себе Intel без Гроува. После двух десятилетий управления работой компании, а впоследствии и участия в выработке стратегии, имя Гроува практически стало синонимом Intel. Однако он уже отметил свой 62-й день рождения и чудом избавился от рака простаты в 1996 году. Даже его ближайшее окружение понимает, что Гроув не вечен.

Судя по всему, приемник уже выбран. Крэйг Барретт, президент Intel, в настоящее время официально руководит текущими делами компании, и ни для кого не секрет, что он готовится занять место Гроува после его ухода. Однако сможет ли менее сильный и работоспособный человек, чем Гроув, столь же успешно руководить компанией?

В центре этой книги люди, а не технологии или стратегии. Моя цель — взглянуть на историю Intel глазами десятков сотрудников. Жизни этих людей ничего не добавляют к обширной истории Intel. Поскольку компания всегда отказывалась сотрудничать с чужаками, которые пытались рассказать о ней с независимых позиций, такая история вряд ли могла бы увидеть свет в ближайшие годы. Мне просто хочется посмотреть на Intel изнутри и понять, что же сделало ее одной из самых выдающихся и процветающих компаний в мире.

Часть 1
Новаторство

Сегодня настоящие революционеры — мы, а не те длинноволосые бородатые дети, которые разрушали устаревшие представления еще несколько лет назад.

Гордон Мур, основатель Intel (журнал "Fortune", 1973)