Однако докладывать каждый месяц о продвижении работ над проектом 8800 Лэттину приходилось не Муру, а Гроуву. Взявшись за новый процессор, он стал ответственным за все трудности, с которыми сталкивалась его команда. Их было немало, а при введенной Гроувом системе руководства путем установления целей и проверки ключевых результатов, при регулярных встречах один на один для точного выяснения, что происходит, спрятаться было не за что.

"При каждом отчете график смещался, — вспоминает Лэттин. — Энди хотел, чтобы график строго соблюдался, факты были точными, в то время как мы находились в процессе исследования. При каждом отчете мне устраивали порку — и очень жестокую. Культура Motorola, где не было такой конфронтации, мне была ближе".

Лэттин оказался между двух огней: с одной стороны, его донимал своими требованиями Гроув и, с другой, его подчиненные не хотели брать на себя ответственность за принимаемые решения. Особенно трудно было с Джастином Рэттнером, блестящим архитектором, занимающимся окончательной спецификацией нового чипа. Он никак не мог довести дело до конца, и Лэттину приходилось оставаться в кабинете до поздней ночи и лист за листом распечатывать спецификацию, пытаясь уложиться в срок и избежать очередной унизительной порки.

После одного особенно неприятного разговора Лэттин покорно попросил Гроува:

— Энди, если ты хочешь меня критиковать, тебе придется потратить немного времени, чтобы подготовить меня к этому.

Более умудренные головы в Intel могли бы подсказать Лэттину, что такое сильное давление сопутствовало великим технологическим прорывам. Компания будет месяц за месяцем повышать напряжение, но не похоронит проект 8800. И что бы там ни говорили, она выделит на исследования столько времени, денег, терпения и технических знаний, сколько необходимо.

Сохраняя приверженность проекту Лэттина, Intel приняла на работу еще одного аса маркетинга, который должен был направить свои усилия на то, чтобы вывести компанию на уровень серьезного бизнеса в области микропроцессоров. Это был Билл Давидов, и его появление свидетельствовало о том, что компания осознала: нельзя больше отмахиваться от микропроцессоров как от рынка, нацеленного на любителей и производителей калькуляторов. До этого момента те, кто работал над запоминающими устройствами, считали финансирование микропроцессорных проектов пустой тратой средств. "Хватит разбрасываться, — говорили они. — Большие деньги лежат в области компьютерной памяти. У микропроцессоров неплохая реклама, но они не приносят прибыли. Мы должны прикрыть этот бизнес и сконцентрироваться на том, в чем мы сильны".

Аргумент Давидова по поводу 8800 оказался простым, но эффективным. Он согласился, что работа над радикально новым процессором должна быть продолжена, но поставил вопрос жестко: нужно ли Intel что-то для того, чтобы отбиваться от конкурентов, пока он не готов? Все, что компания имела, — это чип 8085, модифицированный 8080, в котором вслед за Zilog были применены не использованные раньше коды операций. Однако стало известно, что Zilog разрабатывает новый 16-битный чип Z8000, кроме того, Билл Лэттин знал, что еще при нем Motorola начала разработку 16-битного проекта 68000.

Давидов некоторое время обдумывал, как не предвзято оценить новый проект и связанные с ним проблемы. Он остановил свой выбор на молодом инженере-программисте по имени Стив Морс, проработавшем в компании меньше года и поэтому еще не ставшем четким сторонником или противником проекта. Давидов попросил его оценить проект нового чипа. Блестящий и целеустремленный ученый, Морс, как и Гроув, несколько лет преподавал в Беркли. Можно было ожидать, что он подойдет к задаче строго. Морс взял себе в помощники молодого инженера Intel, одного из своих бывших студентов.

Отчет Морса, поданный в апреле 1976 года, ограничивался оценкой дефектов архитектуры в разработке нового чипа. На пятидесяти семи страницах описывались: пятнадцать ошибок и упущений в спецификации; девять пунктов, которые требовали уточнения, чтобы спецификация имела смысл; четыре проблемы, которые могли снизить эффективную рабочую скорость процессора до черепашьей; тридцать семь пунктов, относящихся к программированию, различной степени значимости, по мнению Морса. В отчете ни слова не говорилось о том, что процессор безнадежен и следует прекратить его разработку. Но строчка за строчкой, пункт за пунктом отчет отказывал в доверии новому чипу.

Intel уже слишком много поставила на проект, чтобы похоронить всю работу из-за мнения двух молодых ученых. Но Давидов и его коллеги не могли закрывать глаза на факты. Морс обнаружил достаточно проблем, чтобы понять, что в ближайшие годы этот процессор не будет произведен. Если Intel промедлит, ей нечего будет противопоставить суперчипам, обещанным Zilog и Motorola. Всем было ясно, что произойдет с технологической компанией, если она позволит другим развивать свои лучшие идеи.

— Терри, на разработку процессора вам дается десять недель.

Билл Давидов посмотрел на лица собравшихся за столом, чтобы увидеть их реакцию. Участники совещания — мужчины в возрасте около тридцати лет, все в рубашках с расстегнутыми воротничками. Все отстаивали свои позиции, крича и ругаясь со своими коллегами-инженерами и стуча по столу, чтобы довести свою точку зрения до других. Лишенная окон комната за прошедшие два часа наполнилась табачным дымом, предлагались идея за идеей, сразу же отвергавшиеся как "сумасшедшие" и "идиотские" теми, кто думал иначе. Однако постепенно стали приходить к консенсусу.

Настало время принимать решение. Давидов был самым старшим в этой комнате — 41 год. Работа генеральным менеджером отдела придавала ему авторитет, или "власть должности", как любили говорить молодые. Однако у него были сила и опыт, в особенности после руководства исследовательскими лабораториями в General Electric и производством мини-ЭВМ в Hewlett-Packard — это давало ему "власть знания". Когда он говорил, остальные понимали, что слушают человека, связанного с компьютерной индустрией двадцать четыре года.

Терри Опдендейк, к которому обращался Давидов, являл собой пародию на менеджера Intel: очень молодой, очень талантливый, очень дерзкий. После окончания школы он познавал азы программирования в Hewlett-Packard. Теперь, в двадцать восемь лет, он руководил отделом, чего в любой другой компании ему пришлось бы ждать еще лет десять. Для него "конструктивная конфронтация", культивировавшаяся в Intel была естественной. От своих датских предков он унаследовал упрямство и вкус к борьбе. Хотя он никогда не считал Intel приятным местом, позднее он называл компанию "самой возбуждающей, стимулирующей, требовательной, бодрящей и утомительной". Но даже Опдендейк не мог заставить свою команду инженеров разработать архитектуру нового чипа за десять недель.

Он, конечно, понимал, почему установлен такой жесткий срок. Даже после того, как будут решены все основные вопросы, связанные с архитектурой процессора, останется еще очень много работы. Сначала делается базовый чертеж схемы, затем следует проверка, месяцы уходят на создание прототипов и настройку, наконец, создается образец из кремния… А ведь надо еще заниматься отладкой производственного процесса, чтобы обеспечить разумную себестоимость. Отсутствие в чертеже единственного соединения из сотен тысяч транзисторов может заставить их вновь вернуться за чертежные доски. Когда все стадии были расписаны по срокам, решение стало неизбежным: чтобы завершить проект за установленный Давидовым годовой срок, на разработку базовой архитектуры можно было выделить только десять недель.

Несмотря на свою молодость, Опдендейк знал, что, согласившись под давлением собравшихся с этим требованием, он пойдет против существующей в индустрии мудрости: один человек, один чип, один год. Срок в десять недель вряд ли был реалистичным. Но, если он обязуется подготовить архитектуру за десять недель, обратного пути не будет. В другой компании он мог бы найти уважительные причины и сказать, что обещание было дано при условии выполнения чего-то, что не произошло. В Intel же, несомненно, Энди Гроув сохранит повестку дня данного совещания, а месяцы спустя с видом триумфатора вытащит этот листок, дословно процитирует сказанное и потребует ответа. Инстинкт самосохранения подсказывал Опдендейку, что надо отказаться.

Но в этом случае датские предки подвели его. Понимая, что срок в десять недель не реален, он тем не менее не смог убедить своих коллег дать ему больше времени. Они тоже знали, что, когда архитектура будет завершена, им будут поставлены такие же жесткие сроки; поэтому дать Опдендейку больше времени означало оставить меньше себе. К концу совещания он принял десятинедельный срок. Идя по коридору, Опдендейк утешал себя одной мыслью: по крайней мере, не надо искать специалиста по разработке архитектуры чипа. Стив Морс показал себя одаренным инженером в предшествующем проекте. Как автор того злосчастного отчета, он был основным критиком 8800. Справедливость требовала, чтобы он стал архитектором промежуточного варианта. Участие остальных должно было состоять в том, чтобы архитектура подходила и разработчикам схемы, и производственникам. Но основную часть работы в течение всех десяти недель должен взять на себя Морс. Это был бы первый случай, когда архитектуру процессора доверили специалисту по программированию, а не по аппаратным средствам, но это могло оказаться не недостатком, а преимуществом. Опдендейк знал, что первые процессоры Intel были разработаны людьми, мало смыслившими в компьютерном программировании. Опыт, полученный во время работы в HP, помог ему увидеть те свойства, которые сделали бы использование 8080 трудным и неудобным, и успешно внести изменения, сделавшие его более "дружелюбным". Он считал: предложить прототип 8080 программисту, привыкшему к простоте использования ЭВМ фирмы IBM, это то же самое, что предложить телефон, предназначенный для военных, бабуле, которая хочет позвонить внукам.

Морсу не нужно было подсказывать, как смотреть на вещи с точки зрения программиста. Кроме того, молодой инженер-программист обладал качеством, очень важным для разработки архитектуры чипов: академической дисциплинированностью. Это можно было заметить не только в строгом подходе к своей работе, но и во всем, что он делал. К примеру, когда Морс решил проследить корни своей эмигрантской семьи, он проводил часы в отделе регистрации Эллис-Айленда, кропотливо проверяя возможные неточности в написании его фамилии и сверяя корабли, на которых его родители и их родственники прибыли из Центральной Европы. Окончив расследование, Морс снял копии с документов и искусно наклеил их в несколько альбомов вместе с фотографиями, причем все кромки были строго выровнены, а все снимки аккуратно подписаны. Такое пристальное внимание к мелочам было заметно и в его работе над каждым чипом.

Итак, в мае 1976 года Стив Морс приступил к работе над архитектурой нового процессора Intel. Каждое утро ровно в восемь он встречался с Опдендейком и отчитывался о проделанной работе. Остаток дня, иногда до поздней ночи, он работал над своим проектом с карандашом и бумагой, изредка пользуясь счетной машинкой, которых в то время еще было мало. Очень важно было поддерживать связь с людьми, которые будут работать с процессором на следующем этапе. Для этого Морс бегал из одного здания в Санта-Кларе в другое или в пристройку на другой стороне центрального шоссе. Тем временем в задачу Опдендейка входило отбивать политические атаки.

• Доставка сборных грузов из китая. Доставка сборных грузов из китая цена mslogist.ru.