"Помните, — пишет ветеран Intel, — что в этой и других подобных ситуациях всегда есть правильное решение. Оно определяет оптимальное время подачи и наилучшее качество продукта по минимальной цене. Чтобы найти это решение, надо выработать ясное понимание связей между различными факторами (рабочей силой, производственными мощностями и товарами, имеющимися в наличии) и свести это понимание к количественным соотношениям".

Далеко не все, кто занимался ресторанным бизнесом, может с уверенностью выявить связь между числом нанятых на работу официантов, количеством тостов, которые готовят тостеры в минуту, и количеством яиц в холодильнике в конце дня. Но бизнес производства чипов, где процесс создания продукта состоит из десятка ступеней, задействовано множество людей с различными уровнями знаний и все время появляются новые производственные процессы и оборудование, еще сложнее. Здесь работа по "сведению понимания к количественным соотношениям" является неимоверно трудной.

Решимость Гроува следовать этому анализу привела к тому, что первый год производства в Intel был крайне напряженным. Будучи теоретиком, Гроув не хотел даже думать о методе проб и ошибок в производстве, который, по его мнению, характерен для всей остальной индустрии. Вместо этого он намеревался представить производственные линии Intel в виде системы уравнений, похожих на те, которые он опубликовал в своей книге "Физика и технология полупроводниковых устройств" (Physics and Technology of Semiconductor Devices). Для этого нужны были факты — огромное количество постоянно выдаваемой статистики.

Но это был 1971, а Не 1991 год. Не было сети внутри компании, не было программ для электронных таблиц — не было даже настольных компьютеров. Статистику, необходимую Гроуву, надо было собирать и фиксировать в основном вручную, а у людей и так было предостаточно повседневных проблем на производстве. Большинство инженеров Intel считали за счастье, если им удавалось добраться домой до полуночи и увидеть свою семью. Неудивительно, что это приводило к стрессам.

Производство чипа 1101, первого продукта Intel по технологии кремниевого затвора, было довольно трудным. "Мы остановились на этой новой технологии… потому что осознали ее выдающиеся характеристики, хотя никто не пользовался такими технологиями в то время, — рассказывал впоследствии Лес Вадаж. — А эта чертова штука не работала! Неделю за неделей мы пропускали пластины через линию с нулевым результатом! Мы уже начали всерьез сомневаться в правильности выбранного нами направления. Но за свою настойчивость мы были вознаграждены".

Проблемы, связанные с чипом 1103, были другого порядка. Гроув, который допускал возможность недосыпать неделями, пытаясь подготовить устройство к массовому производству, вспоминает об этом как о чем-то "столь же несерьезном, как выпускные экзамены в колледже".

"Дважды в день я ходил на производственную линию и поштучно пересчитывал количество 1103-х, так как дата запуска приближалась, — рассказывает один инженер, — Мы знали все годные устройства по именам".

Другие начинали почти ненавидеть бесконечные замеры и крошечные изменения, которые приходилось вносить как в чертеж чипа, так и в процесс его производства, пытаясь получить разумный выход продукции. Искренне ненавидя злосчастный 1103-й, работу по его внедрению в массовое производство они называли "полировкой дерьма".

Люди, трудившиеся на производственных линиях за почасовую оплату (в основном это были молодые женщины), получали стимул в виде наличности — хрустящих долларовых банкнот — в конце каждой недели. Дело в том, что Гроув исповедовал принцип дрессировщика: вознаграждение должно следовать немедленно и напрямую определяться хорошей работой, за которую оно причитается. Они получали указание брать пример с Бетти или Джейн, выпускавших больший процент годных устройств. Им запрещали использовать косметику в производственной зоне. Их заставляли собирать волосы под шапочку, носить перчатки, боты, спецодежду и защитные очки. Им давали указание брать пластины при помощи вакуумных жезлов, а не пинцетов, чтобы обеспечить отсутствие физического контакта, из-за которого микроскопические кусочки материала могут отколоться и помешать дальнейшему процессу на линии.

Профессиональные же инженеры к указаниям свыше подходили критически. Они делали то, что им велено, только тогда, когда видели для этого веские основания, и не иначе. Как показала реакция Джона Рида на нелицеприятный отзыв о работе, слишком жесткий прессинг мог навредить производству. Поэтому в 1971 году Гроув оказался между двух огней. С одной стороны, как директор по производству он отвечал перед Нойсом и Муром за запуск образцов в производство с должным качеством, себестоимостью и в разумные сроки; с другой стороны, существовал предел давления на подчиненных ему инженеров для достижения этих целей.

Подчас, когда нажим возрастал, у производственников или торговых агентов нервы не выдерживали. Боб Грэхем, у которого теперь, когда появились продукты для продажи, оставалось меньше времени на рыбалку, постоянно стучал по столу, жалуясь, что потребители в компьютерном бизнесе не получают обещанных устройств, и требовал ответа, почему Гроув не обеспечивает выполнения плана производства. Не меньшие претензии он предъявлял, когда Гроув выпускал устройства, которые он не заказывал. Вне компании Грэхем применял для торговли девиз "Intel delivers" (Intel подает). Он не мог позволить Гроуву не давать ему продукцию.

Один раз Грэхем попал в особенно неловкое положение. Несколько покупателей японского дистрибьютора Intel ожидали комплекты чипов памяти и соответствующих драйверов, необходимых им для работы. А Гроув отправил в Японию несколько неполных комплектов. Когда партия прибыла в Иокогаму, дистрибьютор послал Грэхему сердитое сообщение: "ПОЛУЧИЛИ МУШКЕТЫ ТЧК ЖДЕМ ПУЛИ И ПОРОХ ТЧК".

После серии яростных стычек, когда Грэхем обвинял Гроува в том, что тот посылает устройства, которые нельзя продать, и не отправляет обещанные, Мур предложил компромисс. Во внутренних расчетах компании подразделение Гроува будет получать кредит только за товары, отправленные в соответствии с планом производства. Любые устройства, которые Гроув произведет, не предупредив об этом Грэхема, будут идти "бесплатно".

Ожесточенность споров во многом объяснялась тем, что должностное положение Грэхема и Гроува было одинаковым. Они были создателями компании, но не владели долями в учредительских акциях. Они получили льготы в приобретении пакетов акций наравне с другими сотрудниками, но Нойс и Мур никогда не предлагали им купить долю в первоначальном капитале. Повысили их тоже одновременно: находясь вместе на конференции в Токио, они получили телекс с поздравлениями от Нойса по поводу повышения их в должности до вице-президентов.

С точки зрения Грэхема, Гроув умел получать указания от Гордона Мура, спрашивать совета у Боба Нойса, а также управлять своими подчиненными. Однако он не мог сотрудничать с менеджером, занимающим равную с ним должность. Грэхем возмущался, когда видел постоянные попытки Гроува расширить свои полномочия, отдавая указания подчиненным Грэхема, а иногда и пытаясь вынудить его принять свое предложение.

"Я человек другого сорта, — вспоминал впоследствии Грэхем. — Мне нельзя указывать, что я должен делать. Вы можете сказать, что хотели бы, чтобы я сделал это, или что вы собираетесь делать. Но диктовать мне, что делать, если я не согласен?.. А Энди указывал, как готовить анонсы, что включать в них, когда они должны выходить и сколько стоить. Он вмешивался в дела, в которых не смыслил".

Хуже того, Гроува был несдержан на язык. Нойса и Мура, воспитанных в религиозных семьях, где грубость очень порицалась, шокировало, когда Гроув вставал из-за стола во время совещания и объявлял, что "идет пописать". Однако Грэхем просто краснел от возмущения, когда Гроув день за днем называл его то глупым сукиным сыном, то ублюдком, то тупым дерьмом.

Гроув умел также извлекать максимум выгоды из своего физического недостатка. В первые годы его работы в Intel, как мы знаем, из-за проблем со слухом ему пришлось носить неуклюжий слуховой аппарат, похожий на пару наушников. Как раз в тот момент, когда ему говорили что-то, чего он не хотел слышать, устройство начинало барахлить, и Гроув, прерывал говорившего, громко переспрашивая: "А? Что?". Он мог даже воспользоваться аппаратом как орудием в борьбе. Если докладчик на совещании говорил дольше отведенного ему времени или отклонялся от темы, Гроув снимал слуховой аппарат и швырял его на стол, показывая, что далее слушать он не намерен.

Каплей, переполнившей чашу терпения Грэхема, стал спор относительно тривиальной веши: спецификаций на продукты, которые Intel посылала инженерам, с техническими характеристиками и данными о работе. Когда чип 1103 был готов к поставке, Грэхем обнаружил, что биполярные схемы драйверов, поставляемых вместе с ним, не могут работать во всем диапазоне температур, которые допустимы для самого чипа памяти. Он немедленно сообщил об этой проблеме Гроуву.

"Я никак не мог убедить Энди, что драйверы должны работать в том же диапазоне, в котором может работать память".