В 27 лет Гибсон получил должность генерального менеджера и контроль над собственным счетом прибылей и убытков. Его биография была почти идеальной для успешной карьеры в Intel: детство, проведенное на Среднем Западе, откуда вышли многие нынешние калифорнийцы, составившие высшие ряды компании; диплом инженера, полученный в Университете штата Иллинойс, затем степень магистра экономики управления. Гибсон завел собственный бизнес еще в колледже. Вместе с приятелем-студентом он организовал предприятие по продаже стереоаппаратуры студентам трех местных университетских городков.

Теперь Гибсон отвечал за производство компонентов запоминающих устройств. Он был членом той команды, которая добилась первой продажи чипов памяти Intel компании IBM. Взаимоотношения с IBM принесли Intel в последующие пять лет доход в размере около миллиарда долларов и достигли кульминации, когда IBM выбрала процессор Intel для своего первого персонального компьютера. Тогда, однако, сделка в компании критиковалась: IBM потребовала и получила гарантии, что цены Intel на запоминающее устройство будут снижаться на 20 % ежегодно в течение всего срока действия контракта. Intel надеялась, что его себестоимость начнет уменьшаться достаточно быстро, чтобы сделать возможным урезание цены и в то же время сохранить прибыльность контракта. Но никаких гарантий этому не существовало, поэтому для Intel сделка представляла определенный риск.

Базовый бизнес Intel — запоминающие устройства — сталкивался со все большими проблемами, в то время как интерес компании к микропроцессорам возрастал. Как мы знаем, компания единолично создала рынок полупроводниковой памяти, изобретя в 1971 году чип 1103, а затем, в середине 1972 года, — еще один, в четыре раза больше, — 4-килобайтный. Однако новый чип страдал рядом недостатков, исправить которые удалось конкурентам Intel. Mostek, отделившаяся от Texas Instruments, стала лидером в поколении динамической оперативной памяти (DRAM) объемом 4 Кбайт; она же потеснила Intel на рынке своим первым действительно надежным DRAM объемом 16 Кбайт. Причина, возможно, заключалась в характере деятельности: одно дело — придумывать новшества, обеспечивающие скачок, а затем доводить их до рынка и совсем другое — взять готовый продукт, внести некоторые усовершенствования и быстро выбросить на рынок улучшенную версию. Хотя Intel в этом отношении и отставала, ее производство запоминающих устройств было все еще более чем солидным. Доходы от продажи DRAM выросли с 9 млн. дол. в 1974 году до 15 млн. в 1975-м, 23 млн. в 1976-м и 38 млн. дол. в 1977-м. А в 1978 году, когда был выпущен чип 8086, обеспечивший Intel господство на рынке микропроцессоров, ситуация изменилась в худшую сторону. Объем продаж DRAM вырос совсем незначительно — до 41 млн. дол. К 1979 году Intel принадлежало менее 5 % массового рынка устройств объемом 16 Кбайт.

Новое 5-вольтное устройство, требующее только одного источника питания вместо использовавшихся в то время трех, не смогло компенсировать резкого падения средних продажных цен. В том году общий объем реализации запоминающих устройств компании откатился назад до 32 млн. дол.

Настоящей проблемой стала конкуренция со стороны японцев, а вовсе не обитателей Силиконовой Долины. Ряд японских компаний, в том числе Hitachi, Fujitsu, Toshiba и NEC, ухватились за полупроводниковую память и, используя индустриальный вес семейства связанных между собой компаний, стоящих за спиной у каждой из них, вкладывали в этот бизнес такие деньги, будто завтрашнего дня у них уже не будет. В начале и середине 70-х калифорнийские инженеры смеялись над новичками. Их называли "джапами" — парней, которые приезжали на коммерческие выставки и конференции, непонимающе улыбались, потому что их английский был слабоват, и щелкали повсюду своими маленькими фотоаппаратами, чтобы, приехав домой, попытаться понять, что же там происходит.

Такое предубеждение объяснялось тем, что у большинства американских инженеров мнение о японском качестве производства сложилось в 50-е годы, когда надпись "Сделано в Японии" была синонимом дешевизны и небрежного изготовления. В результате в Силиконовой Долине как минимум до 1975 года считали, что продать лицензию на свою технологию японской компании можно безо всякого ущерба для себя, зная, что получатель лицензии никогда не сумеет сделать ничего, что угрожало бы приобретенной интеллектуальной собственности.

Существовал и еще один фактор, дававший американской индустрии обманчивое чувство безопасности: непринужденное отношение японских производителей чипов к интеллектуальной собственности. Американские компании уже больше десяти лет должным образом воспринимали патенты, авторские права и коммерческие секреты, а японские производители чипов словно застряли в 60-х, когда можно было запросто содрать чужую разработку. Уже в 1982 году NEC продавала нелицензированную копию чипа 8086, сделанную на основе фотографий чертежей Intel. Питер Столл, бдительный инженер Intel, обнаружил свидетельство нечестной игры, когда в чертеже чипа NEC соединение между двумя транзисторами оказалось прожженным именно в том месте, где он прожег перемычку в чипе 8086 для устранения логической ошибки. В том же году ФБР в результате проведенной операции поймала сотрудников Hitachi и Mitsubishi при попытке купить то, что они считали украденными документами, содержащими секретную информацию о компьютерах IBM.

Из-за этого возникал соблазн относиться к японской индустрии чипов как к горстке невежественных копировщиков, которые не способны нанести серьезного вреда. Intel придерживалась того же мнения, что и другие компании. К примеру, когда однажды журналисты "Palo Alto Times" спросили Роджера Борового, какова его реакция на сообщения о том, что русские скопировали чип Intel и используют его в аэрокосмической промышленности. Боровой шутя ответил, что его сильнее обеспокоило бы, если чип скопировали бы японцы, так как их производственные возможности выше, "но, с другой стороны, если бы японцы сделали это, чипы не вернулись бы к нам в виде ракет".

Боровой оказался прав насчет ракет, но он явно ошибался в том, что Советский Союз представляет для США большую угрозу, чем Япония. Хотя японские компании и копировали разработки чипов и технологические процессы американских прототипов, они начали делать большие успехи в самом производстве чипов. Поздно придя в этот бизнес, японские компании должны были добиться хоть какого-нибудь преимущества, и они умело продвигались в этом направлении.

В то время как рабочие Силиконовой Долины имели склонность к перемене мест работы, переходя из одной компании в другую, предложившую на 50 центов в час больше, японские операторы были гораздо более лояльными к своим работодателям. Это, в сочетании с весьма высоким порогом монотонности, приобретаемым благодаря эффективному, но очень регламентированному и негибкому образованию в стране, означало, что многие японцы могли работать на одном и том же месте на линии долгие годы, оттачивая от месяца к месяцу нехитрые технические навыки, чтобы отличать кремниевые пластины с дефектами от практически чистых. Другой побочный эффект японской системы образования состоял в том, что заводские операторы были более дисциплинированными и имели почти военные привычки. В цеху, где единственная пылинка может вызвать ошибку на чипе, на выход продукции влияют такие очевидно простые вещи, как строгость соблюдения запретов на косметику и длинные волосы или то, сколько раз дверь чистого помещения открывается в течение смены. Если японские рабочие готовы были выходить в туалет всем скопом, а не по одному по мере надобности, это заметно повышало продуктивность.

Но, пожалуй, решающими были два других преимущества японцев. Первое состояло в том, что японские полупроводниковые компании, как и автомобильные, имели более тесные связи с поставщиками и производителями оборудования, чем их американские коллеги. Производители оборудования и чипов в Японии работали вместе над каждой стадией производственного процесса, внося одно за другим небольшие изменения, пока все не начинало работать почти идеально. В Америке же, напротив, производители чипов предпочитали вносить изменения в оборудование, часто не ставя поставщика в известность. "Иногда мы даже не допускали поставщиков в наши цеха", — вспоминал один из старейших инженеров Intel.

Другое преимущество носило интеллектуальный характер: в 60-х и в начале 70-х годов японские компании изучали работы американских экспертов по производству, таких как У. Эдвардс Деминг, которые доказывали, что ключом к снижению себестоимости во многих производствах является повышение качества, поскольку дефекты всегда дороже выявлять на поздней стадии, чем предотвращать в начале разработки. В американской индустрии эта тактика была взята на вооружение лишь в 80-х годах. А японские производители чипов приняли ее десятью годами раньше. Они уделяли колоссальное внимание производству чипов в целом, затрачивая массу усилий на поиски любых изменений, сколь угодно малых и с виду незначительных, которые могли бы улучшить или удешевить процесс. Один пример: вместо очень дорогостоящего процесса защиты всей производственной зоны от пыли некоторые японские производители чипов концентрировали внимание лишь на самых чувствительных участках процесса и использовали там самые мощные системы фильтрации и кондиционирования.

В результате совместного действия этих факторов к концу 70-х годов лучшие компании в полупроводниковой отрасли Японии имели значительное преимущество в производстве перед лучшими американскими компаниями. По сведениям из одного источника, максимальный выход устройств DRAM в США составлял 50 %, в то время как в Японии — 80 %. Поскольку выход продукции напрямую связан с себестоимостью, это означало, что японские компании могут получать те же прибыли, что и их американские конкуренты, продавая чипы по более низким ценам.

Для Intel проблема состояла в том, что во время визитов на фабрики ничего нельзя было увидеть. Когда высших должностных лиц Intel проводили по цехам японских заводов, что обязательно случалось в качестве стандартного жеста вежливости в отношении партнера, давшего лицензию на технологию, им почти никогда не разрешали осмотреть участок сортировки пластин, где операторы проверяли каждый чип на готовой кремниевой пластине и помечали бракованные. Выход чипов с пластины — количество хороших чипов, получаемых в результате процесса, относился к числу самых строгих секретов каждой фабрики, поскольку он давал ценную информацию о себестоимости и прибыльности. А кроме того, не существовало никаких волшебных индикаторов, которые могли бы немедленно довести до сведения руководителей Intel, что в Японии чипы делают лучше.

Выяснить, на что способны японские конкуренты, можно было, только построив завод Intel в Японии. Такая возможность действительно представилась в конце 70-х, и Джек Карстен, генеральный менеджер компонентной группы, с энтузиазмом поддерживал эту идею. Но в итоге компания приняла отрицательное решение, и возможность была упущена.

"Я получил договоры на аренду земли в Японии, где Intel могла разместить свой первый заморский завод, — вспоминает Карстен, — Завод обеспечил бы некоторую независимость от колебаний курса валют, но у завода в Израиле [который рассматривался в качестве альтернативы] были огромные государственные субсидии и хороший рынок рабочей силы. Японский завод подключил бы нас к снабжению японским оборудованием и позволил включиться в сеть Zaibatsu. Мы могли бы перехватывать сведения о развитии японской технологии в области DRAM, о производителях кремния, шаблонов и инфраструктурной поддержке. Так поступала Texas Instruments, которая вложила деньги в местное производство. В конце концов мы предпочли Иерусалим, во многом благодаря субсидиям".

Но сколь бы Intel ни старалась закрывать на это глаза, существовало одно неопровержимое доказательство того, что в Японии что-то происходит: низкие цены на DRAM японских производителей в Америке. Первым результатом их прихода стало более быстрое, чем раньше, падение цен, из-за чего менеджеры производственных линий, независимо от высшего руководства Intel, начали принимать решения о выделении больших производственных ресурсов для высокоприбыльных микропроцессоров. Для того чтобы сделать выбор, заполнить ли кремниевую пластину микропроцессорами, которые принесут по несколько сотен долларов каждый, или устройствами динамической оперативной памяти, которые дадут лишь по 10 или 20 дол., совсем не обязательно быть магистром экономики. Но здесь официальная точка зрения Intel не отличалась от мнения других компаний Силиконовой Долины. Причина столь низких цен у японцев, считали они, не в том, что их производство лучше, а в том, что японцы пытаются пробиться на рынок. А их качество выше только потому, что они отправляют в Америку лучшие устройства, а отбросы оставляют для внутреннего рынка.

Первым сотрудником Intel, который понял ошибочность данного взгляда, стал инженер Генри Грегор, перешедший в компанию в 1980 году из Tektronix. Поначалу Грегор никак не мог сориентироваться в Intel. Его назначили в подразделение компании, которое называлось "Производство микроконтроллерных приборов" (Microcontroller Instrumentation Operation, MIO). Внутри Intel недавно переведенную из Силиконовой Долины группу МIO называли "пропавшими в Орегоне" (Missing in Oregon), и члены ее, разумеется, были несколько в стороне от основного течения Intel. Но насколько далеко, Грегор понял только тогда, когда его пригласили на совещание с участием высшего руководства компании.

"Совещание началось, — вспоминает он, — Не помню, кто присутствовал, я знал немногих из находящихся в комнате, хотя уже был знаком с Энди Гроувом и даже встречался с ним… Вдруг я заметил в задних рядах парня в клетчатой рубашке, который время от времени начинал отчаянно вопить, затем садился с покрасневшим лицом. "Кто это?" — спросил я у своего соседа. — "О,— ответил он, — это Джек Карстен", как будто его имя объясняло его странное поведение. Позднее Грегор понял, что Карстен был не одинок: еще один человек в противоположном углу комнаты время от времени выходил из себя и начинал кричать. Сосед Грегора назвал его имя — Лес Вадаж.

Несколько месяцев спустя Грегора вместе с менеджером Intel по сбыту на национальном рынке послали на встречу в корпоративный центр Hewlett-Packard. Встреча оказалась не намного менее конфронтационной, чем внутреннее совещание, на котором ранее присутствовал Грегор, но совсем по другой причине. Hewlett-Packard пыталась внедрить производственную программу под названием "Точно в срок", при которой товарные запасы держались бы на минимальном уровне, а устройства поставлялись поставщиками в назначенные сроки незадолго до того, как они понадобятся. Руководство HP имело массу претензий к работе Intel и представило их подробный список: тогда-то Intel не выполнила своих обязательств, тогда-то не выдержала сроки поставки или поставила устройства низкого качества. Еще более резко упреки прозвучали, когда Грегор с одним из самых доверенных лиц Гроува нанес визит в отдел Hewlett-Packard в Ванкувере, занимающийся принтерами. Вице-президент HP по снабжению материалами указал на Грегора и повернулся к должностному лицу Intel.